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bullían de actividad. Llegaba mer-
cancía a los muelles, circulaba por
dentro de las instalaciones, se clasifi-
caba y ordenaba, y volvía a expedir-
se, entonces a todas las tiendas de la
cadena en España, hoy a todas las
tiendas de la cadena en el mundo.
Inditex ya no realiza estas opera-
ciones una vez por semana, sino con
mayor frecuencia y en mayor número
de centros logísticos repartidos por el
país.
Otro ejemplo es, naturalmente, el
de
Mango
. Es obvio que en su mismo
origen, cuando arrancó como una pe-
queña tienda en Barcelona, la cadena
arraigó sobre un concepto de colec-
ción pensada para un público. Es de-
cir que la moda estuvo en el comien-
zo. Pero la enfatización del compo-
nente de «glamour», resaltando los
valores de diseño y creatividad, es
muy reciente. Durante años, y todavía
a inicios de los años 2000, en las pre-
sentaciones de casos empresariales
el director general de la cadena,
Enric
Casi
, volcaba todo su interés en la
cantidad de
especialistas en in-
formática y telecomunicaciones
que poblaban su cuartel general, a
pesar de que también hubiese dece-
nas de diseñadores en lo que se ha
dado en denominar «El Hangar» de
Mango.
La logística de Mango es, si cabe,
proporcionalmente más compleja que
la de Inditex. No por el volumen de
producto manejado, sino por el hecho
de que el grupo prácticamente carece
de estructura industrial propia, mien-
tras que Inditex aún mantiene los res-
tos de su base inicial, aunque pesen
relativamente poco en el total de pro-
ducto manejado.
En diciembre publicábamos unos
gráficos, que se reproducen aquí de
nuevo, sobre el reparto de los abas-
tecimientos de Mango y su estructu-
TEXTIL EXPRES
• EXTRA 200
Gestión del Ciclo de Producto (PLM)
y gestión de logística externa e interna,
áreas de interés prioritario
en los actuales modelos de negocio.