MARKET VISION - REVISTA 248

8 MARKET VISION - REVISTA / 248 - III - 2021 carse noticias de compañías y entidades que abrían un lugar de información, de conexión, de interactuación con clientes, un espacio en la «nueva red telemática mundial». No eran más que embriones de sitios web normales de hoy, pero ya se esperaba que fuesen mu- cho más. También en lo referente al comercio. Recientemente evocábamos con un profesional del sector cierto intercambio de pareceres que se produ- jo, en pequeño comité, en la bisagra del cambio de siglo , con un par de directivos que hoy llevan ya mucho tiempo fuera del sector, pero que en su día estuvieron en una prominente empresa española del electrodoméstico. Básicamente, la conversación giraba en torno a las oca- sionalmente tensas relaciones de las marcas con los grupos de distribución . Llegados a un callejón sin sali- da en el debate, uno de ellos cerró con un humor un po- co agresivo: «bueno, y si adquieren demasiado poder y se ponen farrucos, al final venderemos directa- mente por internet y que se les bajen los humos» (la expresión última fue otra, que de viva voz es sencilla- mente coloquial, mas por escrito resultaría grosera). Era humor, en efecto. Entre otras cosas porque inter- net no llevaría ni cinco años funcionando por entonces, y los únicos que hacían venta directa online eran los es- pecialistas de informática. Amazon ya era muy ruidosa y perdía mucho dinero, pero estaba lejos de operar en Europa. Así que nuestros interlocutores no creían en lo que estaban diciendo. Era una «boutade», o, en caste- llano, una salida de pata de banco. Pero el sueño ya es- taba ahí: internet (que finalmente se ha revelado efec- tivamente como un gran «desintermediador»), visto como liberador del yugo que ata las marcas a un cliente intermedio, a saber, el comerciante . Hoy ese sueño puede ser una realidad, aunque la co- sa no haya evolucionado de forma tan unívoca. Antes de desintermediar, internet propició en primer lu- gar la aparición de un nuevo intermediario , una fi- gura especializada en el canal online y con maestría en la gestión de la red, de los datos... y de la logística adaptada a la urgencia de las entregas. Los « pure pla- yers » de la red eran los nuevos distribuidores en la red de redes, y son los que se han adueñado de la mayor parte del mercado de la venta online. Exceptuado el mundo de la informática, con sus pe- culiaridades, y en el que Dell abrió el camino, muchas marcas que querían vender directamente por inter- net desistieron de embarcarse en esa aventura... hasta que Amazon (después imitado por otros mu- chos) creó el «marketplace». Este es en realidad un híbrido: el comerciante pone a disposición de la marca un lugar en la red, es decir, un punto de acceso, un mar- co y un sistema, un método, unas herramientas, como quieran ustedes llamarlo; y el «vendedor» se ocupa de todo lo demás, gestionando todas sus operaciones por sí mismo (excepto, quizá, y según la modalidad de con- trato, la logística de entrega). En cierto modo, la marca tiene la ilusión de que asu- me directamente toda la venta, cuando buena parte de su éxito depende de que la plataforma ajena funcio- ne correctamente . Pero, sí, también en cierto modo, la venta es directa del fabricante o de la marca . Siempre hemos dicho que los «marketplaces» son — tan simple como eso— «shops in the shop», o córneres como los que tradicionalmente han montado las marcas dentro de El Corte Inglés con su expositor, su demos- trador/a-vendedor/a, y su material de punto de venta (PLV), solo que trasladados a un mercado virtual. Y son ellos los que han proporcionado al fabricante una vía rápida de montar su escaparate directo y gestionarlo como si fueran fabricantes-detallistas. La diferencia respecto al córner del Corte Inglés radica en las cifras, es decir, en el volumen; y también en el control de la información generada en el proceso transaccional. Esa generalización del «marketplace», que hoy ofrecen muchos operadores online, tiene otra conse- cuencia : «vendedores» que no se habían atrevido a