MARKET VISION - REVISTA 248

que su formación fue de ingeniero. La biografía da cuenta de que se licen- ció en Derecho por la Universidad de Zaragoza . Más tarde se diplomó en Alta Dirección por la escuela de negocios IESE . Entró a trabajar en Balay en 1961 , al finalizar sus estudios, aunque tam- bién se ha publicado que lo hizo antes de modo eventual, durante las vacacio- nes universitarias. Trabajó en ventas , inicialmente como vendedor de zona, pronto viajando por España. Era una época diferente, en que abrir mercados regionales era como hoy abrir merca- dos en el extranjero. Ascendió a direc- tor comercial y asumió la dirección general de Balay en 1980. Había con- traído matrimonio con Rosa María Ba- yona Uriel , una de las hijas del funda- dor, y su implicación en la propiedad de la compañía resultó clave, también, en un momento crucial, cuando se nego- ciaba la incorporación de la empresa al grupo alemán BSH. Balay , que en 1956 montó la fábrica de Montañana , y en 1979 de la de La Cartuja , entró en pérdidas justamente ese año. Todo el sector del electro- doméstico llegó al final de la década con serias dificultades . La crisis inter- nacional de 1973 (primer choque del petróleo) impactó en España con retra- so, y se sumó a la de la transición polí- tica tras la muerte del general Franco, y a una crisis estructural de la línea blan- ca por exceso de capacidad instalada y falta de proyección en el mercado inter- nacional. Por otro lado, coincidió tam- bién con una crisis de similares carac- terísticas en otros países de Europa. El Gobierno lanzó en 1980 un plan de reconversión sectorial que con- templaba la formación de grupos entre empresas existentes. Uno de ellos lo crearon Balay y Safel . Esta última era el resultado de la intervención del gru- po Orbaiceta (a su vez resultado de la absorción de otras compañías, como Corcho y Agni, por el fabricante de Su- perser) por parte de la Diputación Foral de Navarra. El tándem Balay-Safel negoció alianzas con empresas de otros países . La opción de Balay y del Gobierno español fue el grupo alemán BSH . La Diputación Foral se hizo de ro- gar y coqueteó con el francés Thom- son-Brandt, que en realidad ofrecía una fórmula liviana, de Agrupación de Inte- rés Económico. Fue un modo de lograr que BSH mejorase su oferta. El comienzo de la operación, gesta- da en el otoño de 1988, se produjo a primeros de 1989 , precisamente me- diante la venta de un pequeño paque- te de acciones de Balay propiedad de Fernando Gil (o «del equipo directi- vo», según se informó también) que le dio a BSH un 0,6% . En ese momento BSH comenzó a comprar producto a Balay, complementario de sus propias gamas. En mayo de 1989 se oficializó la ampliación de capital de Balay, SA, por el que BSH afianzó su entrada en la empresa, quedando entonces con un 50,3% de la propiedad. El 0,6 de unos meses antes resultó fundamental para asegurar a BSH la mayoría. Poco des- pués, dentro del mismo año, la Diputa- ción Foral de Navarra procedería igual con Safel. El grupo alemán iría am- pliando participaciones de forma sepa- rada en ambas sociedades, hasta lo- grar prácticamente el 100% a finales de la década de los 90. En este proceso, inicialmente BSH tenía una estructura propia y mantenía la de las sociedades que le pertenecí- an, hasta su definitiva consolidación co- mo grupo. Fernando Gil Martínez mantuvo siempre la Dirección Gene- ral de Balay , con responsabilidad co- mercial asimismo sobre las actividades de Safel, y las marcas españolas en su actividad de exportación. Posteriormen- te se convirtió en consejero delegado para todo el grupo en España y, final- mente, presidente ejecutivo . En el año 2000 nombró a José Lon- gás (recientemente fallecido) director general, manteniendo los cargos de vi- cepresidente y consejero delegado, que simultaneó con una nueva carrera profesional al frente de la Caja de Aho- rros Inmaculada, CAI-Zaragoza. Y en 2001 dejó definitivamente BSH . Si- guió como presidente del Consejo de Administración de la CAI hasta mayo de 2006 , cuando comenzó a disfrutar de una merecida jubilación. La personalidad necesaria, para los tiempos que le tocó vivir. Fernando Gil Martínez tuvo una es- trecha e intensa relación con Market Visión hasta su salida de BSH, y por aquella época solía llamarnos para am- pliar noticias, corregir detalles de algu- nas ya publicadas, o incluso para obte- ner información de soporte para algu- nas operaciones empresariales. Esa relación, tanto documental como de confidencialidad a fin de no perjudicar la operación, fue especialmente intensa cuando BSH preparaba la compra de Ufesa , que adquirió en 1998. A lo largo de su vida profesional, Fernando Gil Martínez ocupó nume- rosos cargos . Fue presidente de la Asociación Nacional de Fabricantes de Electrodomésticos, Anfel (actualmente transformada en Applia). Presidente del Club de Dirigentes de Márketing de Zaragoza , de la Central Aragonesa de Producción y Medios , y de la Agrupación Territorial del IESE . Vice- presidente de la Federación de Empre- sarios del Metal. Vocal de la Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza, y de la Junta Directiva de la Mutua de Acci- dentes de Zaragoza. Todos quienes le conocieron le re- cuerdan como una persona abierta, dialogante, con la que cualquiera podía tratar de tú a tú. Al tiempo que dinámi- co, innovador, sin temor a los cambios, proactivo, hábil negociador, riguroso y estricto, con las necesarias dosis de fir- meza. Decisiva fue también su visión de empresa y su capacidad de anticipar desafíos, explorar alternativas y hallar soluciones. Así como su confianza en los equipos, por lo que supo rodearse de personas con talento y delegar. Una persona del fuste que se precisaba pa- ra conducir el proyecto en los tiempos que le tocaron vivir. Fernando Gil Martínez enviudó el año pasado, en pleno confinamiento por pandemia. El matrimonio tuvo cua- tro hijos. En 2003 recibió la Medalla de Oro de Santa Isabel , Infanta de Aragón y Reina de Portugal, otorgada por la Di- putación Provincial de Zaragoza. n 18 MARKET VISION - REVISTA / 248 - III - 2021