MARKET VISION - REVISTA 248

ralistas), saben que en la práctica el margen de ma- niobra del detallista es discreto . Hay usuarios que sa- ben lo que quieren y no se dejan influir, y con la abun- dancia de material en internet ese número de clientes informados (a veces, desinformados, pero no hay nada peor que un cliente que cree saberlo todo) no ha dejado de crecer. Por otra parte, un vendedor ha de ser muy há- bil para que su consejo al cliente no sea interpretado como una maniobra para ganar más comisión. Y, ante el riesgo de perder una operación, el vendedor tiende a no insistir y a aceptar con rapidez la dirección hacia la que el cliente parece bascular. Orientar, sí, pero dentro de unos márgenes. Por tanto, no basta con colocar el producto en el ca- nal. La labor de venta es mucho más amplia, persisten- te, continuada y global. De ahí la necesidad de ese do- ble empuje… o de esa acción de impulsión-tracción (el célebre «push-pull»). Pero, más allá de esa actuación «en torno a» la ope- ración comercial detallista, la marca «no ve» lo que ocurre en la interacción comerciante-consumidor. Es como si el autor de una ópera escribiese el libreto, en- contrase compañía escénica y teatro, imprimiese los carteles y grabase y difundiera online un vídeoavance («trailer»), pero no pudiera contemplar al público el día del estreno. E n efecto, en el esquema clásico, la labor de la marca se queda ahí : en empujar-empujar (o em- pujar-tirar). Pero sin ver al cliente final en ningún momento . Como, a menudo, la entrega y, en su caso, instala- ción, corre a cargo del detallista, el primer contacto del fabricante o importador con el cliente último no se establece hasta el momento en que se requiere una intervención del SAT . Estos servicios generan un valioso flujo de información de retorno. Pero es tardío (solo cuando el aparato falla), a veces escaso, y siem- pre informa de los aspectos negativos que suscitan el aviso al taller, pues surge con ocasión de un instante enojoso para el usuario en el ciclo de vida del producto, por una avería o fallo muy concreto. Eso no es malo puesto que, bien tratado, ayuda a corregir lo que haya ocasionado al cliente una insatisfacción determinada; pero aporta una visión muy incompleta. Para colmo, dependiendo de la envergadura de la organización, el SAT suele ser también una función externalizada, con lo que la marca sigue dependiendo de una intermedia- ción (pero al menos se reduce en un eslabón respecto a los sistemas de venta indirecta). Para aumentar el conocimiento de la experiencia del usuario, las marcas han hecho tradicionalmente en- cuestas , estudios de laboratorio con grupos de trabajo, cesión de aparatos para su examen (a veces empleados del fabricante, o sus amigos, que valoran el comporta- miento del producto en su uso diario), y han apelado a otras fórmulas que no son nada nuevas… y que siem- pre se consideraron necesarias pero insuficientes. Lo que muchos hacen ahora es seguir con aten- ción la ingente cantidad de comentarios que se vier- ten en internet . Recontar los «Likes» y, en los siste- mas que lo permiten, «dislikes», es decir, el número de «megusta» y «nomegusta». Las estrellitas de califica- ción por los usuarios (puntuaciones, una-dos-tres-cua- tro estrellas), particularmente en sitios de venta como Amazon, donde está acreditado que el calificador ha comprado el artículo del que vierte su comentario. Y analizar las «Reviews» de periodistas, de blogueros (actualmente llamados «influencers»), y muy en espe- cial de usuarios. Y cualquier dato similar que pueda aparecer en la red. Esto, si se hace bien, es un trabajo ingente que ciertamente acumula datos… de utilidad discutible : solo un pequeño porcentaje de los usuarios comenta y valora, y es imposible conocer el sesgo ¿califican y co- mentan más los quejosos, o los satisfechos? No, no se 14 MARKET VISION - REVISTA / 248 - III - 2021