MARKET VISION - REVISTA 248

12 MARKET VISION - REVISTA / 248 - III - 2021 da, así, a las tiendas de ladrillo. Pero ahí perdieron mu- cho conocimiento del cliente final, mientras que con la venta directa online habían aprendido enormemente sobre el comportamiento del mismo. Interesante: la venta directa aporta inteligencia del mercado (comprensión), la indirecta aporta volu- men (más euros). Para Dell, la venta directa lo supone prácticamente todo, puesto que solo trabaja así; y quizá próximamente sea común que esa venta adquiera un peso fuerte dentro de la facturación de cualquiera; pero de momento cabe admitir como regla general que la mayor ventaja de vender directamente es trabar contacto con el usuario y aprender sobre su grado de satisfacción y sus necesidades y apetencias . V arias veces hemos hablado en los últimos tiem- pos con un fabricante de primera línea sobre su experiencia con la venta directa online. Los detallistas, azuzados además por los rivales de la industria que en- fatizan la «competencia desleal con el comercio» de se- mejante práctica, observan con recelo su pequeña (pero tal vez creciente) venta directa online. Verdaderamente, la cifra que realiza por esa vía es pequeña, y tampoco parece que ambicione mucho más. Emprendió la aventura como respuesta a un desa- fío que también sufren otras marcas e incluso las tiendas: cómo vender una mayor amplitud de catá- logo en una superficie comercial limitada . Al final, el comercio lo está resolviendo del mismo modo que el fabricante: pone todo el catálogo online y, si la re- ferencia no está en tienda, cursa un «pedido asistido» de e-commerce. Si es el comercio quien lo ejecuta, lo que hace es gestionar la operación como siempre, pe- ro al modo en que antes hacían las librerías: este títu- lo que usted me pide no lo tengo en almacén, pero lo pido a la editorial y se lo envío. La diferencia respec- to a que lo haga directamente el fabricante (por reuti- lizar el mismo símil) es que la gestión no la efectúa el librero sino la editorial, desde su mostrador directo de imprenta. En el caso de la industria, mostrar la totalidad del catálogo y vender por sí misma al cliente le permite entre otras cosas abrir mayor proyección a artículos ceñidos a huecos de mercado pequeños : productos de nicho por su nivel de precio o sus prestaciones singula- res (que no todo el mundo demanda), o su diseño, y de los que es imposible que haya representación física en todas las tiendas, e incluso que sean correctamente pre- sentados-atendidos en las tiendas online estándar, dado que se trata de referencias de muy baja rotación . En el caso de la firma vasca creadora del «vino azul», el mercado ni siquiera habría descubierto la existencia de ese producto si hubiera debido esperar a superar el fil- tro de los vinateros. U na segunda ventaja de la relación directa de la industria con el cliente final es la que hemos ci- tado, apresuradamente, unos párrafos más arriba, y re- cuperado con el ejemplo del vio azul: el conocimiento que proporciona del usuario, libre de intermedia- ción . Para una marca , en el esquema clásico de distribu- ción sus capacidades se reducen a la impulsión del producto : convencer al distribuidor para que lo acepte en su porfolio, y hacer cuanto pueda para que el consu- midor lo compre al detallista: publicidad, animación en punto de venta, promociones. Empujar el producto ha- cia el canal, y seguir empujándolo luego para que salga de la tienda hacia el consumidor. Técnicamente, este segundo empuje no se nombra así sino al contrario: una acción de «tirar», puesto que incita al usuario a sacar el artículo del canal. Y es una actuación tan necesaria co- mo la primera, o más. Aun cuando las marcas alaban el papel «prescrip- tor» del especialista (frente al rol pasivo que se atribu- ye a las grandes organizaciones, en particular las gene-