MARKET VISION - REVISTA 247

E l marco internacional de ope- raciones que hemos descrito en el artículo principal de este artículo, caracterizado por escasez de producto y de componentes, in- flación y demora de envíos , está poniendo temporalmente en cues- tión algunos de los principios que habíamos aceptado en materia de gestión durante las últimas décadas. Por ejemplo, la vigencia del sistema «just-in-time». Este propugna un sistema produc- tivo-logístico flexible , que se va adaptando a la demanda , y que por ello opera con un stock mínimo de partes y componentes, así como de producto acabado . Inicialmente aplicado en la industria del automó- vil , implicaba limitar la creciente su- perficie de aparcamiento dedicado en las afueras de las fábricas a los vehí- culos acabados y en espera de envío, y reducir el almacén de materiales para la fabricación. Esto obliga a los proveedores a entregar, digamos que cada lunes, una cantidad de chapa para su transformación, o un número de asientos de automóvil o de moto- res o de volantes, para la fabricación de la semana, o de los días que se estipulen, y no un cargamento para un mes. De modalidades distintas se- gún la demanda, por añadidura. Es decir, más volantes o parabrisas o motores del modelo equis o del zeta, o de la cilindrada que corresponda, en función de cuáles son los que más pedidos reciben de las tiendas en ca- da momento. El sistema, extendido después a muchos sectores de actividad, entre ellos claramente el electrodoméstico, reduce entre otras cosas el coste de inventario (o quizá lo desplaza hacia arriba de la cadena de suminis- tro, que es la que debe tener su pro- pio stock de seguridad para no fallarle al cliente que pide determinado mo- delo), es decir, de almacén físico y de inmovilizado en existencias. Ahora bien, es un sistema frágil en contex- tos de incertidumbre . De hace ya bastantes años, recor- damos un caso en el País Vasco en el que una nevada impidió a un fabri- cante de componentes entregar en el día clave sus componentes a un fabri- cante de automóvil. Siendo imposible trasladarlos por carretera o ferrocarril, llegó a contratar transporte aéreo pa- ra una entrega dentro de la penínsu- la. Si la memoria no nos falla, lo que hicieron fue sacar el producto, del valle en que se encontraba, por he- licóptero . Ignoramos si lo llevaron a las naves de montaje directamente o si, superados los pasos bloqueados por la nieve, los cargaron a camiones. Era imperioso hacerlo , porque el cliente precisaba de esa partida en una fecha inmediata, o se vería obli- gado a detener las cadenas de montaje . Pues bien, ahora tenemos una si- tuación parecida a esa, pero masiva, internacional, y prolongada. E n ese marco, el «just-in-time» (JIT) se ha vuelto insuficiente e incluso peligroso . De ahí que se ha- ya propuesto en los cenáculos de las estrategias de gestión un modelo al- ternativo que en realidad supone un retroceso histórico. Para ponerlo más moderno le han cambiado el nombre, y queda muy bonito: es el «just-in- case» (JIC). Se basa en la acumula- ción de existencias para minimizar las probabilidades de tener faltas de pro- ducto y no poder atender la demanda. Es una gestión de riesgo que busca compensar el sobre-coste de un al- macén bien cargado, con la reduc- ción de pérdidas por no poder atender las órdenes cursadas por el cliente . En definitiva, como deci- mos, un retroceso a prácticas anti- guas, de cuando el JIT no era técni- camente posible. Recomendado para economías poco sólidas, de cadenas de suministro endebles, y de compor- tamiento impredecible. O sea... lo que ahora mismo caracteriza a la totali- dad del planeta. Una advertencia: Just in Case se traduce, literalmente, con estas tres palabras: «Por Si Acaso». Es decir, vamos a tener esto en alma- cén, por si acaso me lo piden, y por si acaso el proveedor no me lo puede 18 MARKET VISION - REVISTA / 247 - II - 2021 ¿Menos Just-in-Time y más Por-si-Acaso? Consideraciones sobre la gestión en tiempos inflacionistas y de escasez